저자 김필석은 두산컴퓨터와 DEC Korea에서 엔터프라이즈 서버와 솔루션 영업을 담당했다. 이후 컴팩과 HP와의 합병을 거치면서 불안정한 조직 상황에서의 시장관리와 공유 기반의 리눅스와 윈도우즈 환경을 경험을 통해 시장과 솔루션에 대한 지식의 폭을 넓힌다. 그리고 한국IBM에서의 소프트웨어 영업은 개발자와 소프트웨어 시장에 대한 시각과 정보를 넓히는 계기가 된다.

20년간의 글로벌 조직 경험을 바탕으로, 2005년 B2B 시장 전략을 강화하던 삼성전자 국내영업사업부(현, 한국총괄)에 입사해서 서버, 프린팅, 디스플레이 등의 제품 및 조직을 섭렵한다. 30년간 B2B 시장에서 두산그룹, 대한항공, 한국통신(KT), 대우조선해양 등 대기업을 시작으로 중화학 공업, 공공기관, 금융기관 및 SMB 시장 등 다양한 시장과 산업에 대한 영업경험을 축적했다. 그 과정에서 영업대상, 최고영업인상, 핵심인재상 및 수차례의 영업성과상을 수상했다. 현재는 중견 방산·항공 기업에서 방산구매를 총괄하면서 새로운 분야에의 도전을 이어가고 있다.

한국형 B2B 기업들은 안정적인 거래선과 매출을 확보할 수 있다는 B2B의 특성을 오해하고, 정체된 매출구조를 극복할 수 있는 혁신 전략으로 B2B 시장 발굴을 추진하는 경우가 많다. 글로벌기업으로서의 위상을 차지하고 있는 국내 대기업들도 경기침체의 활로 개척과 퇴보하는 B2C 시장의 매출 극복을 위해 지속적인 B2B 시장 발굴전략을 추진해 왔다. 즉, 새로운 시장과 영업기회를 발굴하기 위한 방법으로 글로벌기업의 벤치마킹을 통해 조직변경, 협력업체 영입, 영업대표 역량개선, 영업기회 관리방식과 프로세스의 개선에 집중해 왔다. 

하지만 B2B 시장의 특성에 적합한 전략을 마련하기 위해서는, 영업과 마케팅 방법론적인 수준에서의 변화보다 제품과 기술의 경쟁력에 대한 반성이 우선되어야 한다. 또한 선진 B2B 기업들의 영업기술과 관리방법 등의 외형적인 벤치마킹에서 벗어나서 그들의 성공과 실패, 변화 그리고 극복 과정에 대한 분석이 요구된다. 특히 B2C를 극복하고 B2B로의 변신에 성공한 기업들의 변화와 생존 전략을 눈여겨보아야 할 것이다. 

과거에는 특정 제품이나 대기업의 강력한 브랜드를 기반으로 수직적이고 폐쇄적인 생태계가 형성되었다. 이런 생태계는 기업들이 자유롭게 참여하거나 구성원들이 필요한 자원을 공유하고 또 지원을 받을 수 있는 환경은 되지 못했다. 생태계라고는 하지만 특정 기업에 한정된 폐쇄적 협업시스템의 수준이었다. 하지만 최근에는 글로벌기업을 중심으로 개방성과 공유의 문화를 기반으로 하는 수평적인 협업 생태계가 발전하고 있다. 

B2B 시장도 기업과 기업 간의 단방향 거래구조에서 인터넷과 4차 산업혁명의 핵심기술이 접목되면서 다양한 형태로 진화하고 있다. 인터넷과 모바일 그리고 클라우드 기술의 통합을 기반으로 거래 대상과 제품, 온라인과 오프라인을 구분하지 않는 통합적인 거래 생태계라고 할 수 있는 글로벌 전자상거래 플랫폼이 대표적인 형태다. 

한국형 B2B 기업들은 변화하는 거래환경에 대응하고 글로벌 시장으로의 확장을 위해 영업 노하우와 마케팅 중심의 전략 및 관행적인 관리문화를 극복하고 솔루션과 콘텐츠 발굴 및 플랫폼 중심의 전략을 마련해야 한다. 투자 여력이 있는 대기업을 중심으로 기술 중심의 스타트업 지원과 합병이나 수평적인 협업 관계를 통해 미래 기술과 콘텐츠 확보에 집중해야 한다. 다만 기존의 조직과는 독립된 형태로 시장과 기술에 전문성과 경험을 갖춘 경영층에 의해 장기적인 투자가 담보된 전략으로 추진되어야 할 것이다. 지금과 같은 CEO 순환보직의 인사정책 아래에서 단기성과에 집중하는 형태로는 비즈니스 모델과 전략을 직접 설계한 글로벌기업의 CEO들과의 경쟁에서 이기는 것은 불가능하다