‘IMF(전환)’, ‘금융위기(패러다임쉬프트)’위기를 거쳐오면서 비지니스 근육들의 단련이 잘 되어왔지만 코로나19(대전환)인 지금은 비지니스 근육단련만으로 이 혹한기를 견뎌내기에는 역부족인 것이 현실이다.

노동 인구 3,500만 중에서 제도권의 공무원과 정규직 규모가 1500만명, 비정규직과 아르바이트 1000만명, 나머지 1000만명은 단기 아르바이트, 프리랜서, 취준생 등 불규칙하고 불안한 상태의 노동인구상황이다.

경제적 숫자로 자립적으로 GDP3만달러시대에 3만달러를 벌어 경제적 자립을 유지하는 인구는 2500만명이 안될수 있다는 이야기다.

지속 성장주도 리더들은 성숙기와 쇠퇴기 사이 정체기와 하락기의 기로에 서있는 상태다. 코로나 시대에도 역성장 하는 산업, 카테고리가 있다지만 지독하리만큼 심한 글로벌 거리두기, 사회적 거리두기의 역습된 극단의 상황은 속수무책으로 보기 좋게 지속성장 주도의 기업문화를 파괴시켜 가고 있다.

엣날 이야기가 된 법칙 같은 경영, 경제 이야기들

첫째, 히든챔피언에서 말하는 15~17년 정도 지나 세계시장점유율 1위 기업의 히든챔피언 글로벌 기업들도 힘들어하는 비지니스 혹한기다.

둘째, 파레토의 20%의 기업이 80%의 마켓을 좌지우지 한다는 법칙 또한 무너진지 오래다. 최상위 1%가 55%의 마켓을 좌우하는 시대가 되었다.

셋째, 산업이나 카테고리 1위를 하면서도 ‘매출곡선(J자커브)’인데 ‘영업손실(역J자커브)’인 카테고리들도 속속 드러나고 있다. 이처럼 어떤 산업이 소멸하고 어떤 산업이 급부상할 지 예측하기 힘든 비지니스 빙하기에 어떻게 코로나19로 인한 기업성장의 정체나, 마이너스 성장을 극복 할 수 있을까에 대한 전략이 필요한 요즘이다.
 

기존시장과 인접 영영 사업 모델을 수정, 개선, 혁신하며 재정립 구축 전략 필요
 

1. 고객 및 경쟁업체 관련 정보에서 새로운 대안으로 고객 및 경쟁 업체 파악 대책 수립과 타 산업의 이종간의 벤치마킹까지 한다.

▶새로운 사업 모델에 관한 전문성을 지닌 외부 전문가의 자문 또는 고용

▶R&D가 핵심사업 모델의 기초가 되는 사고에 제약을 받지 않도록 주의

▶R&D가 광범위하게 이루어지도록 계획을 수립하고 핵심영역부터 우순순위를 두어 추진

▶코로나19위기에도 끄떡없는 최상위 1%고객군관 관련된 ‘잠재’에 대한 연구 분석 병행
 

2. 재무 실적 평가의 새로운 대안으로 시장 예측, 비용모델, 심도깊은 투자 수익율 분석 대책 마련을 한다.

▶보텀업과 톱다운 모델 동시 구축

▶비지니스 모델 수정을 통해 ‘파급효과’로 인한 비용 예측 및 시뮬레이션과 시나리오 경영

▶시장 및 경쟁 업체 반응 유추 및 예측에 따른 대응 방안 모색

▶현실 직시 및 파악 능력 조직 체득, 비지니스 플랜이 현실과 비교해 너무 낙관적이지 않은지 확인
 

3. 하이 터치 판매 과정의 대안으로 고객에게 뜨거운 호응을 얻을 수 있는 신제품이나 새로운 제품군 개발을 별도의 브랜드로 한다.

▶신사업을 시작하는 경우 대당 판매 비용 최고치 선계산 및 예측
 

4. 글로벌 서비스 및 정비망 대안으로 제조, 판매, 연합, 혁신전략을 구축한다.

▶국가적인 극단의 통제앞에 직접 생산 및 직접 구매보다는 제휴 관계를 통한 사업 내역 및 비용 산출
 

5. 새로운 모델 성장 가능성의 대안으로 일단 제조하고 나서 궤도를 수정하기보다는 먼저 새로운 모델의 성장 가능성에 대해 심도 깊이 논의하여 결정한다.

▶코로나19 지금의 시점에서 신제품 개발에 필요한 비용과 관련하여 전략적 사고 점검

▶새로운 시장이 새로운 비지니스 모델과 서로 일치하는지 확인

▶신제품을 기업포트폴리오와 크로스 체크하고 시너지 효과와 공유할 수 있는 기회를 미리 점검하여 계획 추진
 

6. 럭셔리한 판매 환경의 대안으로 판매공간 및 시설을 새로운 시장 요구에 맞춰 M2O(모바일to오프라인) 플랫폼 시스템으로 신속하고 적극적으로 혁신한다.

▶경쟁업체 및 이종 카테고리업체들 벤치마킹하는 한편, 신기술, 새로운 설비 격차 파악 및 재무 모델 파악을 위한 자체 시장조사 실시

▶사업을 추진하는 경우 나중에 필요한 변화에 따른 예산상 문제가 초래되지 않도록 ‘론칭 후 비용’을 미리 디테일하게 산출
 

7. 문화 출동 가능성의 대안으로 구매 후 내용 변경에 대한 저항감을 최대한 줄이기 위하여 고객과 체계적이고 효율적인 커뮤니케이션 방법을 개발한다.

▶시장은 필요로 하지만 기업 문화는 상충되는 변화를 추진하고, 설명할 수 있는 외부 전문가 초빙하여 사내 임원그룹 또는 T.F.Team과 회의체를 구성하여 코로나넥스트 발전방안 모색

막연하게 버티면 되겠지라는 안일한 생각과 처세로 게으름을 필 상황이 아니다. 세대와 세대, 비지니스 판과 비지니스 판의 직각변동 등 대전환의 상황이고 격변기의 상황속에서 전세계의 비지니스 지진같은 현 상황속에서 땅속으로 꺼지듯 소멸되는 산업과 4차산업혁명의 기술 중심으로 급부상하는 지각의 새로운 판에서 새로운 주인공의 기회를 갖느냐는 절대절명의 위기에 놓여 있는 상황이다.

마케팅 PLC(상품라이프사이클)주기이론의 모형을 기업의라이프사이클 주기이론으로 응용하고 본다면 현재 전 산업은 역사와 전통에 상관앞이 성숙기와 쇠퇴기 사이의 정체구간에 있고 정체를 하다가 성장을 이어갈지, 계속정체상황이 될지, 하락의 길을 걷게 될지에 대한 고민을 전세계 비지니스를 전개하는 기업의 CEO들이라면 지금쯤 하고 있을 것이다.

성숙기와 쇠퇴기의 기로에 서있는 기업들의 CEO들이 내려야 할 필수 의사결정

게으름을 필 시간이 없어보인다. 그 것이 무엇이든 기업들이 생존을 하기위해 다음 네가지 중 한가지 이상은 지금당장 시도해보는 것이 해답을 찾는 지름길이다.

첫째, 쇠퇴기로 떨어지지 않기 위해 핵심 사업 가치를 극대화하는데 전조직의 에너지를 집중시킨다. 최고 경영 팀과 차세대(2세 또는 3세)경영 인재들과 수평적리더십으로 핵심 사업전략의 약점이 무엇인지 더 발견하고 보충한다.

둘째. 쇠퇴기로 떨어지지 않기 위해 인접 영역으로의 비지니스 확장을 한다. 핵심사업과 얼마나 격차가 나는지 시뮬레이션 사전 분석을 하고 인접 영역으로 확장한다.

셋째, 현재의 사업 모델들 총체적으로 수정보와하고 혁신해 나간다. 사내 T.F.Team구축이나 사내밴처팀을 구축하고 기존과는 전혀 다른 방식의 자유와 토론 문화를 부여하고 CEO가 생각해내지 못한 완전히 새로운 티핑포인트 전략을 CEO가 직접 함께 찾아낸다.

넷째, 새로운 비지니스 모델, 신사업, 신제품, 신서비스, 뉴플랫폼을 구축한다.

4차산업시대의 정체기에 맞닿아 있는 기업의 위기는 같은 업종의 추격자가 경쟁자이고 위협자이기 보다는 지금 기업에 속해 있는 산업 자체의 패러다임을 스타트업의 뉴카테고리로 패러다임 쉬프트하려는 숨어 있는 잠재 경쟁자들까지 초경계 해야 되는 상황이다.

코로나19의 최악의 경험해보지 못한 큰 위기에서도 기존의 비지니스 모델, 사업, 상품, 서비스들을 완전 대체시키며 빅뱅처럼 흡수시켜 버리려하는 뉴 플랫품 사업자들이 지금도 호랑이 발톱을 숨긴채 시장의 제패하고 준비하고 있는 스타트 기업들이 많다는 것이다. 마치 자자동차 BMW를 뛰어넘은 랙서스, 인피니티처럼, 화학산업의 듀폰과 3M을 뛰어넘은 후지처럼, 운동화카테고리에서 LA기어를 뛰어넘은 나이키처럼 4차산업 중심으로 준비하고 있는 스타트업들이 지금 정체기나 하락기를 걷고 있는 기업들을 어느날 갑자기 위협하며 뛰어넘을 준비를 숨어서 하고 있을지 모를 일이다.

성숙기를 지속하고 있다가 코로나19로 인해 10여개월 전후 정체기 이거나 이미 추락의 날개를 단것처럼 추락하고 있는 기업들의 ‘상승의 비지니스 변곡점’을 찍는 ‘티핑포인트 전략’을 재정립하지 않는다면 속수무책으로 추락의 날개를 달고 어느날 갑자기 자신도 모르게 역사속으로 살아질지 모를 시대다.

격변기에 기존시장과 인접 영영 사업 모델을 수정, 개선, 혁신하며 재정립 의 전략 혁신과 실행을 통해 거듭나는 기업과 조직으로 재탄생시켜보자

MIR마케팅혁신연구소 이준호 소장

머천다이징(MD,상품기획자)직업군양성, 브랜드마케팅, 시너지마케팅 컨설팅과 교육 전문가, 3.000명이상 취업, 창업, 창직, 퍼스널브랜딩, N잡러 1:1 컨설케이션 전문진행, 저서<불황기 저성장시대 실전 마케팅 솔루션 - 마케팅컨설케이션>

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